急性期病棟と、地域包括ケア病棟や回復期リハ病棟などを同一病院内に併せ持つ、いわゆるケアミックス型の病院にとって、今回の改定は「どっちつかず」を続けにくくする内容である。
急性期として勝負するのか、急性期を手放して包括期・回復期で勝負するのか、病院としての判断が迫られる。
改定の流れを一言でいえば、急性期は「急性期らしさを証明せよ」という方向が一段強まった。
重症度、医療・看護必要度の扱いを見直し、救急搬送症例だけでなく手術なし症例を含めて、必要度の評価をより適正化する考え方が示されている。
つまり、急性期を名乗るなら、患者像・診療内容・病棟運用が急性期として一貫していることを、データで示し続けることが求められる。
この変化がケアミックス病院に厳しい理由は、急性期の指標が「病棟だけの頑張り」では届きにくいからである。
救急受入や手術の実績、必要度の積み上げは、院内で症例が分散すれば薄まる。
急性期を掲げながら、ポストアキュートの受け皿機能を強める病棟を同時に抱えると、急性期としての濃度が上がりにくくなる。
さらに決定的なのは、短冊に示された相互排他の考え方である。
今回、新設される急性期総合体制加算（いやゆるスーパー急性期）を取る場合、地域包括医療病棟／地域包括ケア病棟入院料／地域包括ケア入院医療管理料／療養病棟入院基本料を同一の保険医療機関として届け出ていないことが要件として示されている。
ここが「病棟」ではなく「保険医療機関」という書き方である点が重い。
院内で急性期と包括を両にらみする余地を狭め、機能をはっきり分ける意図が透ける。
一方で包括側は、地域の受け皿としての役割、緊急入院の受け止め、退院支援や連携といった価値に重心を置く方向が強まっている。
急性期の拠点を厚く評価しつつ、受け皿にも別の評価軸を与え、地域の中で役割分担を進めたいというのが厚労省の大きな狙いであろう。
中医協の議論でも、急性期の評価を「救急・必要度・実績」へ寄せて整合を取ろうとする方向性が繰り返し示されてきた。
急性期A／Bは、病棟の体裁だけ整えても持続的に算定しにくい。
短冊では、急性期医療の実績として、急性期Aは救急搬送2,000件以上／全身麻酔手術1,200件以上が示され、急性期Bも救急搬送1,500件以上または救急搬送500件以上かつ全身麻酔手術500件以上など、救急・手術の「実績」で峻別する枠組みが明確である。
これらは病棟内で完結しにくい実績であり、院内で急性期と包括系の機能を並走させて患者フローと人員が分散すると、救急受入・手術実績・必要度運用が不安定になりやすい。
ゆえに急性期A／Bを狙う病院は、急性期の対象患者とリソースを院内で集約しない限り、要件充足が難しくなる構造である。
以上より、ケアミックス病院が取るべき道は二つに整理される。
第一は急性期に経営リソースを投入し、救急受入から治療、早期退院までの流れを強め、必要度や実績を安定して積み上げる道である。
第二は急性期を縮め、包括期・回復期の受け皿機能を前面に出し、在宅・施設へのつなぎや退院支援、地域連携を武器にする道である。
どちらも中途半端では勝ちにくい。
今回の改定は、まさにその現実を病院経営に突きつける内容である。
参考資料
- 厚生労働省：入院医療等に関する資料（急性期機能の評価、必要度見直し等）
- 中央社会保険医療協議会（中医協）資料：入院医療・急性期評価の論点整理
- 2026年度短冊：急性期と地域包括医療病棟に関する要件（相互排他の記載等）
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筆者
高木綾一
理学療法士
認定理学療法士（管理・運営）
三学会合同呼吸療法認定士
修士（学術/MA）（経営管理学/MBA）
国家資格キャリアコンサルタント
株式会社Work Shift代表取締役
関西医療大学 保健医療学部 客員准教授
医療・介護分野の経営戦略や人材育成に精通し、年間100回以上の講演を実施。
医療機関や介護事業所の経営支援を通じて、組織の成長と発展をサポートする。
著書には 「リハビリ職種のキャリア・デザイン」 や 「リハビリ職種のマネジメント」 があり、リハビリ職種のキャリア形成やマネジメントの実践的な知識を提供している。
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