「リハビリをしていないと患者からクレームが来るから、理学療法士を採用してリハビリをしています」
「リハビリは利益が出るので、リハビリテーション科を立ち上げました」
「リハビリをしていれば患者からの印象もよくなるので、イメージアップの一環としてリハビリテーション科を設置しています」
このような理由でリハビリテーション科を開設している医療機関や介護事業所は少なくない。
私は、このような理由で開設されたリハビリテーション科をこう呼んでいる。
客寄せパンダ系リハビリテーション科
つまり、増患対策や売上確保、対外的なイメージ向上のためだけに設置されたリハビリテーション科である。
そこには、組織が抱える課題を解決する、地域の健康課題に向き合う、多職種と連携して患者・利用者の生活を再建する、といった本質的な目的が乏しい。
経営理論で言えば、これは「戦略なき事業部門」である。
本来、組織内の各部門は、組織のビジョンや経営戦略と接続していなければならない。
しかし、客寄せパンダ系リハビリテーション科は、組織の中長期的な価値創造ではなく、短期的な売上や見栄えを目的としている。
そのため、戦略的ポジショニングも、顧客価値の定義も、人材育成方針も曖昧になりやすい。
このようなリハビリテーション科には、いくつかの共通した特徴がある。
算定単位数のノルマが厳しい。
医師や看護師との連携はほとんどなく、ひたすらハンズオンでリハビリを行うだけになっている。
書類業務や雑務はリハビリ助手に任せ、セラピスト自身のマネジメント意識が育っていない。
特別優秀なセラピストが集まっているわけではなく、経営者に従属的なセラピストが多い。
算定単位数に出来高制などを導入し、やたらと成果主義を掲げている。
セラピストが好き勝手に特殊手技を行い、部門としての標準化や質管理が不十分である。
一見すると、売上は上がっているように見える。
しかし、経営理論の視点で見れば、この状態は非常に脆い。
なぜなら、リハビリテーション科が組織の競争優位につながっていないからである。
経営資源論、いわゆるリソース・ベースド・ビューの視点では、組織が持続的に成果を出すためには、模倣困難で価値のある経営資源を育てる必要がある。
リハビリテーション科で言えば、それは単なるセラピストの人数ではない。
多職種連携の仕組み、地域課題への対応力、標準化された評価・介入プロセス、職員教育の仕組み、患者・利用者の生活課題を解決する実践力である。
しかし、客寄せパンダ系リハビリテーション科では、これらの経営資源が蓄積されない。
その場その場で単位数を稼ぐことが目的となり、組織能力が育たない。
結果として、診療報酬改定や介護報酬改定といった外部環境の変化に対応できなくなる。
さらに、コンプライアンス違反や倫理的問題が生じる可能性も高まる。
必要性の乏しい介入、過剰な算定、記録の不備、多職種連携の欠如、患者・利用者の生活課題を無視した形式的なリハビリ。
こうした問題が積み重なれば、リハビリテーション科は組織から信頼を失う。
そして最終的には、不採算部門として衰退していく。
客寄せパンダ系リハビリテーション科は、しょせん売上目的だけの部門である。
売上目的だけの部門には、理念がない。
理念がなければ、現場の判断基準がない。
判断基準がなければ、セラピストは単位数、経営者の顔色、患者からの表面的な満足度だけを追いかけるようになる。
その結果、モチベーションの低いセラピストが充満し、逆にモチベーションの高いセラピストはつぶされていく。
これは組織行動論の視点から見ても極めて危険である。
人は、自分の仕事に意味を感じられない環境では、内発的動機づけを失っていく。
「なぜこのリハビリを行うのか」
「この患者・利用者の生活にどう貢献しているのか」
「自分たちの部門は、組織や地域にどのような価値を提供しているのか」
これらが語られない職場では、セラピストは成長しない。
では、どうすれば客寄せパンダ系リハビリテーション科から脱却できるのか。
答えは明確である。
組織や地域の課題を解決し、組織や地域から信頼される部門になることである。
たとえば、退院後の再入院を減らす。
在宅生活の継続率を高める。
転倒や廃用を予防する。
医師や看護師、介護職との連携を強化する。
地域の介護予防や重度化予防に貢献する。
患者・利用者の生活課題に対して、リハビリ専門職として具体的な解決策を提示する。
このような役割を果たしてこそ、リハビリテーション科は単なる売上部門ではなくなる。
組織貢献や地域貢献のために必要不可欠な部門へと変わっていく。
経営理論で言えば、これはリハビリテーション科の「存在意義」を再定義することである。
単位数を稼ぐ部門ではなく、組織の価値創造を担う部門になる。
患者満足度を上げるための飾りではなく、地域課題を解決するための専門部門になる。
経営者に従属する部門ではなく、組織の未来に貢献する戦略部門になる。
これからのリハビリテーション科に必要なのは、売上だけを追うことではない。
組織のビジョンと接続し、地域のニーズを読み取り、多職種と連携し、質の高いリハビリテーションを継続的に提供することである。
つまり、リハビリテーション科は「客寄せパンダ」であってはならない。
組織と地域の課題を解決する、信頼される専門部門でなければならない。
皆さんのリハビリテーション科は、どちらだろうか。
客寄せパンダ系リハビリテーション科か。
それとも、
組織貢献系リハビリテーション科か。
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執筆者
高木 綾一
株式会社WorkShift 代表取締役
国家資格キャリアコンサルタント
理学療法士
認定理学療法士（管理・運営）
呼吸療法認定士
修士（学術/MA・経営管理学/MBA）
関西医療大学保健医療学部 客員准教授
医療・介護分野の現場経験とマネジメントの専門性を活かし、リハビリテーション部門や多職種連携に関するコンサルティングを全国で展開している。
在宅領域および整形外科リハビリテーションの臨床に長年取り組み、現場の実態を踏まえた実践的な視点を強みとする。
医療機関や介護事業所の立ち上げ支援、教育体制の構築、組織マネジメント支援など、実践的かつ現場に根ざした支援を得意とする。
また、コンサルティング先に加え、リハビリ職種養成校等でも臨床からマネジメントまで幅広く講義を行い、現場で再現できる形に落とし込んだ知見の提供に力を入れている。
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