教育と人事は一体でなければ成果は生まれない
教育と人事のプロセスは、単なる制度運用ではない。
その目的はただ一つ──「法人の理念を実行できる人材を輩出すること」である。
教育とは、知識や経験を体系的に教授し、一人の専門職として理念に基づき自立して行動できるように育てる営みである。
医療・介護事業において、人材こそ最大の資源であり、教育はその資源を「より価値ある存在」へと変化させる最強のツールである。
しかし、その最強のツールは、人事と切り離された瞬間に最弱のツールへと変わる。
採用が理念実践の出発点である
人事とは、採用・昇進・人事制度運用・報酬・労務などを担う機能である。
その中でも採用は、理念や方針に共感する人材を迎え入れる最初で最大のチャンスである。
採用機能が弱い事業所では、理念や方針に共感していない人が多数入社する。
いくら教育を施しても、理念に共感していない人は決して理念を実行する人材にはならない。
「採用後に教育で何とかなる」と考えるのは幻想である。
理念を理解できない経営者が運営する事業所、離職率の高い事業所、金銭目的で動く事業所──これらに共通するのは採用機能の脆弱さである。
結果、理念も教育も形骸化し、組織は三流に堕ちる。
昇進は理念を実現するための配置である
昇進とは、理念を実現するために適材適所に人材を配置する行為である。
にもかかわらず、「前任者が辞めたから」「責任を負わせたいから」「とりあえず指示系統を作りたいから」という安易な理由で昇進を決める事業所が多い。
このような組織では、管理職は理念を体現する存在ではなく、ただの歯車として消費される。
そこに教育の成果など現れるはずがない。
教育と人事の統合が、組織を一流へ導く
教育と人事を切り離して運用している事業所は、どれだけ教育を充実させても効果を得られない。
にもかかわらず、そうした組織ほど「人が育たないのは現場の教育が悪いからだ」と現場に責任を押し付ける。
本質は逆である。教育と人事が統合されていないから、人は育たないのである。
採用・教育・昇進が一体となって機能してこそ、組織は二流から一流へと進化する。
したがって、リハビリテーション部門、看護部門、介護部門の責任者は「教育権」だけでなく「採用権」「昇進権」も握らねばならない。
もし法人がその人事権を現場に移譲しないのであれば、その法人はもう成長の道を絶たれている。
永遠に三流組織のままであることを、覚悟しなければならない。
筆者
高木綾一
理学療法士
認定理学療法士（管理・運営）
三学会合同呼吸療法認定士
修士（学術/MA）（経営管理学/MBA）
国家資格キャリアコンサルタント
株式会社Work Shift代表取締役
関西医療大学 保健医療学部 客員准教授
医療・介護分野の経営戦略や人材育成に精通し、年間100回以上の講演を実施。
医療機関や介護事業所の経営支援を通じて、組織の成長と発展をサポートする。
著書には 「リハビリ職種のキャリア・デザイン」 や 「リハビリ職種のマネジメント」 があり、リハビリ職種のキャリア形成やマネジメントの実践的な知識を提供している。
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