日本の医療・介護分野における在宅シフトは、もはや不可避の課題である。
病床数の削減、在宅復帰要件の導入、地域包括ケアシステムの推進、さらには訪問看護ステーションや看護小規模多機能型居宅介護といった在宅インフラの急速な整備は、制度設計と政策誘導のもとで加速度的に展開している。
しかし一方で、順調に進展していない領域が存在する。
それは、在宅医療や介護を担う事業所におけるリーダーシップおよびマネジメント能力の底上げである。
在宅医療・介護は、病院や診療所に比べ、外部との連携を前提とするサービス形態である。
地域の医師、訪問看護師、ケアマネジャー、薬局、リハビリ専門職、福祉用具事業者など、多様なステークホルダーとの協働が不可欠である。
そのため、調整コストが高く、利害関係の調整を主導できるハイレベルなマネジメント能力が求められる。
組織論の視点で言えば、在宅領域は「ネットワーク型組織」の典型であり、統合的なリーダーシップがなければ分断と混乱を招きやすい構造である。
さらに、人的資源の面でも課題がある。
医師、看護師、理学療法士、作業療法士、介護福祉士、薬剤師、管理栄養士といった専門職は、依然として病院や施設勤務を前提とした教育課程を受けている。
在宅現場での実習やキャリアパスは限定的であり、現行世代の専門職にとって「在宅」はキャリアデザインにおける主流選択肢とはなっていない。
日本における医療職キャリアの病院偏重は、欧米諸国と比べても顕著である。
加えて、在宅医療・介護ビジネスは比較的収益性が高く、病院経営に比して参入障壁も低い。
このため、理念と社会的使命よりも利益を優先する事業者の参入が少なからず見られる。
結果として、利用者本位ではなく収益本位の経営が横行し、質の低下や不正請求のリスクを生む温床となっている。
これらを要約すると、在宅領域の事業運営には
1）利害関係者が多いという構造的特徴
2）従業員の教育・キャリア形成における不十分さ
3）理念軽視の利益追求型経営母体の存在
といった要因が複合し、一筋縄ではいかない難しさがある。
この課題に対し、国は近年の診療報酬・介護報酬改定において「マネジメント」の概念を積極的に導入してきた。
たとえば、通所・訪問リハビリにおける「リハビリテーションマネジメント加算」「リハビリテーション会議」、通所リハにおける「生活行為向上リハ実施加算」「社会参加支援加算」、通所介護における「在宅訪問」や「個別機能訓練加算Ⅱ」、訪問介護における「生活機能向上連携加算」、訪問看護における「退院時共同指導加算」などである。
これらはすべて、事業所が前方連携・後方連携・水平連携を統合的に進めることを前提としており、まさにリーダーシップとマネジメント能力の有無が収益と直結する設計になっている。
言い換えれば、在宅医療・介護事業所においてリーダーシップとマネジメントを発揮できれば、それは単なる制度対応にとどまらず、組織の持続可能性と地域における圧倒的な競争優位性につながるのである。
制度改革は一見すると負担増のように映るが、実際には優れたマネジメントを行う事業所にこそ成長の余地と社会的信頼が集中する仕組みに変わりつつある。
筆者
高木綾一
理学療法士
認定理学療法士（管理・運営）
三学会合同呼吸療法認定士
修士（学術/MA）（経営管理学/MBA）
国家資格キャリアコンサルタント
株式会社Work Shift代表取締役
関西医療大学 保健医療学部 客員准教授
医療・介護分野の経営戦略や人材育成に精通し、年間100回以上の講演を実施。
医療機関や介護事業所の経営支援を通じて、組織の成長と発展をサポートする。
著書には 「リハビリ職種のキャリア・デザイン」 や 「リハビリ職種のマネジメント」 があり、リハビリ職種のキャリア形成やマネジメントの実践的な知識を提供している。
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