医療機関・介護事業所を取り巻く経営環境は、年々厳しさを増している。
高齢者人口は増加しているものの、国の財政状況は厳しく、診療報酬・介護報酬の算定要件や運用ルールも複雑化している。
そのため、一昔前と同じ経営感覚で事業を続けていると、知らない間に収益が低下し、気づいたときには経営危機に陥っているということも珍しくない。
こうした危機感を持つ経営者は、既存の事業やサービスを見直し、新たなサービスイノベーションに取り組もうとする。
筆者がコンサルタントとして出会ってきた経営者からも、さまざまな構想を聞いてきた。
クリニックでは、疾患別リハビリテーションの導入、通所リハビリや訪問リハビリへの参入、在宅医療の強化などである。
老人保健施設では、在宅復帰率の向上、重度者への対応、看取り体制の整備などが挙げられる。
通所介護では、個別機能訓練加算の内容充実、重度者ケアの導入、リハビリテーション機能の強化などが検討される。
急性期病院では、認知症患者への対応、手術症例の増加、救急外来の強化、在宅医療機関との連携などが課題となる。
訪問看護では、24時間対応体制の強化や看取り件数の増加が重要なテーマとなっている。
これらの取り組みが実現すれば、地域住民、患者、利用者、家族、ケアマネジャーなどからの信頼が高まり、利用者数や紹介件数の増加も期待できる。
しかし、多くの医療機関・介護事業所では、サービスの構想を考えることはできても、それを実行できる人材がいない。
経営者が「このようなサービスを始めたい」と考えても、現場を任せられる職員がいなければ、構想は計画のままで終わる。
つまり、サービスイノベーションの最大のボトルネックは、アイデア不足ではなく人材不足なのである。
さらに、採用した人材を育成し、責任者として成長させる仕組みが整っていない事業所も多い。
これからの日本では、高齢者人口が増える一方で、働き手となる65歳未満の人口は減少していく。
今後は、必要な人材を募集すれば簡単に採用できる時代ではない。
限られた人材から選ばれ、採用した職員を定着させ、サービスを担える人材へ育成する力が必要となる。
採用と育成を経営上の重要課題として捉えていない医療機関・介護事業所は、どれだけ優れた事業構想を持っていても実現できない可能性が高い。
「新しいサービスを始めたいが、任せられる人がいない」という症候群に陥らないためにも、人事部門の機能を強化しなければならない。
サービスイノベーションを成功させる鍵は、新しいサービスを考えることだけではない。
そのサービスを担う人材を採用し、育成し、活躍できる組織をつくることである。
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執筆者
高木 綾一
株式会社WorkShift 代表取締役
国家資格キャリアコンサルタント
理学療法士
認定理学療法士（管理・運営）
呼吸療法認定士
修士（学術/MA・経営管理学/MBA）
関西医療大学保健医療学部 客員准教授
医療・介護分野の現場経験とマネジメントの専門性を活かし、リハビリテーション部門や多職種連携に関するコンサルティングを全国で展開している。
在宅領域および整形外科リハビリテーションの臨床に長年取り組み、現場の実態を踏まえた実践的な視点を強みとする。
医療機関や介護事業所の立ち上げ支援、教育体制の構築、組織マネジメント支援など、実践的かつ現場に根ざした支援を得意とする。
また、コンサルティング先に加え、リハビリ職種養成校等でも臨床からマネジメントまで幅広く講義を行い、現場で再現できる形に落とし込んだ知見の提供に力を入れている。
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